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费用管控四步法,助力房企降本增效

2021-04-24 12:25:53 作者:中国财务总监管理培训网 来源:86cfo.com 阅读:8333 评论:0

简介 第一章  房地产管理红利背景下  降本增效将成为主旋律  (1)净利率下降,催生房地产企业进行降本增效。  随着我国经济进入新常态,与之息息相关的房地产行业也由过去“拿地就能赚钱”的黄金时代,逐渐步入......

    费用管控四步法,助力房企降本增效


    第一章


      房地产管理红利背景下

      降本增效将成为主旋律

      (1)净利率下降,催生房地产企业进行降本增效。

      随着我国经济进入新常态,与之息息相关的房地产行业也由过去“拿地就能赚钱”的黄金时代,逐渐步入全方位竞争的“白银时代”。市场环境的变化造成各房企之间竞争加剧,近年来房企净利润率持续走低,2019年A股标杆上市房企净利润率总体平均值仅为10%左右,房地产行业暴利的时代已经结束了。正如万科董事会主席郁亮日前所言,房地产行业已由金融红利阶段进入管理红利阶段,房地产企业将依靠全面竞争力获取竞争优势。

      随着房地产企业净利润率逐渐下滑,越来越多的房地产企业都提出“降本增效”的管理目标,而如何真正降低成本,提高企业效益是众多房地产企业必须去面对和解决的问题。

      (2)管理费用率参差不齐,为费用管控提供空间。

      通过进一步研究房地产企业的财务报表,不难发现房企的总成本在除去营业成本和税金及附加后,管理费用占有较高比例。与此同时,各房企之间的管理费用率也存在着明显差距,而各公司费用管控能力的参差不齐,也为费用管控能力的提升,提供了一定空间。

      第二章

      当前房地产企业

      管理费用管控现状及相关问题

      按照会计科目类别划分,管理费用主要包含管理人员薪酬、办公费、差旅费、业务招待费、折旧费、咨询费等。相对销售费用和财务费用而言,管理费用涉及科目繁多,管理难度相对较大。因此目前房地产企业对管理费用的管控主要是通过出台一些规章制度,例如差旅费管理制度、招待费管理制度等,但对具体费用发生过程及后续费用的管控显得较为粗放。

      通过研究房地产企业目前对费用管控的方式,经过进一步归纳总结分析,目前管理费用管控中具体存在以下几点主要问题:

      (1)费用管控的权责部门不够清晰。

      一方面,管理费用一般由综合管理部负责统筹,财务部负责监督,而财务部在会计科目的统计和综合管理部门的统计口径往往并不相同。如会计科目中的办公费,在综合管理部的统计口径中不仅包含了办公费,还包含了耗材、水电能耗、通讯费、网络费等诸多科目,统计口径的不统一造成综合管理部门在进行费用管控时,缺乏有力的数据支撑。

      另一方面,各项费用的实际发生往往涉及到多个部门,例如招待费、差旅费发生主体主要为业务部门,而办公费的发生主体主要为行政部门,支付猎头公司费用主要为人事部门,综合管理部对众多费用类别的管控不知从何下手。

      (2)费用管控的针对性不强。

      因管理费用的种类繁多,因此在具体管理过程中应按重要程度和可控程度进行类别划分,然而实际过程中房地产企业对管理费用的管控措施却往往是眉毛胡子一把抓,部分房地产企业仅仅通过出台管理总则,或是配合有限的管理细则来对整个管理费用进行管控,明显缺乏管理的针对性。

      (3)缺乏针对费用管控的总体管控思路和体系。

      目前房地产企业仅针对费用的总额进行控制,或是仅针对费用发生的过程进行约束,缺乏针对费用管控的整个体系建设。通常是由财务部给定一个年度目标总额,并按要求层层分解或按比例分配至各部门,但在实际业务开展中,没有考虑相关费用与实业业务开展之间的关系,缺乏对费用发生的合理性评价,造成整体管控的效果不佳。

      第三章

      基于预算管理体系的管理费用管控措施

      针对房地产企业管理费用管控的现状及问题,结合行业标杆企业的先进管理经验,本文提出基于预算管理体系的管理费用管控措施,以期供房地产同行参考借鉴。

      (1)费用的分类管理。

      因管理费用中所包含的费用类别繁多,费用管控部门缺乏精力对所有的费用类别都进行全面监督管控。根据实际情况,房地产企业可按照费用的金额,费用发生的频率,费用的可控程度等综合因素,引入ABC分类法,针对不同类别的费用进行分类管理。

      A类费用:办公费(含办公用品、耗材、水电能耗等)、差旅费、业务招待费,此类费用总金额高,发生频率高,需重点关注。应通过年度预算将总额控制在一定范围,每月动态分析并监督费用发生情况,以便及时进行管控。

      B类费用:会务费、咨询费、聘请中介费用、诉讼费、劳动保护费等。此类费用相对金额较高,但发生频率较低,且相对不可控。应关注费用同比变化情况,落实事前申请审批,事后核实的监督流程,每季度对费用进行分析即可。

      C类费用:宣传费、折旧费、租赁费、无形资产摊销等。此类费用金额较低,且相对不可控,只需关注有无突发的大额异常值即可,无需消耗过多精力。

      (2)通过建立预算编制-过程执行-分析控制-考核激励的体系,形成费用管控的管理闭环,实现管理费用的全流程管理。

      ①管理费用预算的编制,应重点关注合理性,准确性。

      管理费用预算的编制可按照总金额进行控制,例如总金额应不超过年度销售指标的某一设定比例。各项费用的编制按照全面预算管理的原则,需由各项费用发生的主体部门共同参与编制,例如差旅费、业务招待费预算应由各部门根据部门实际业务情况共同参与编制,办公费用应根据公司人数由行政部门进行编制,财务部应对总费用进行汇总和审核,不突破总额限制。如图5所示,相较于A公司而言,B公司费用预算编制数据明显存在异常,需由费用管控部门审核把关。

      ②应建立费用管控预警机制,并针对过程执行进行动态监控。

      一方面,综合管理部应连同财务部建立管理费用预警机制,例如达到总额度的80%进行预警,超出年度预算额度后财务部应暂停付款,待相关部门进行预算额度追加申请审批后,方可进行正常付款。

      另一方面,综合管理部门需对费用发生过程进行监督,尤其需要监督各项费用发生时是否符合制度规定,是否存在超标支出现象;同时各部门分管领导应确保每一笔费用真实性,必要性,合理性,坚决杜绝不必要的开支。

      ③费用的分析控制,应先分析,再控制。

      因各项费用的发生是动态的,费用管控部门如综合管理部应建立相应的分析控制机制,将费用预算和销售额指标完成率结合分析,并做好费用自查工作;综合管理部应根据财务部提供的数据,对费用总额及重点科目的开支进行分析,借助企业管理软件或Excel等分析工具,引入合适的评价指标(如销售额/差旅费,销售额/业务招待费,办公费/在编人数),对各下属公司费用发生情况进行横向对比分析,总额对比分析,并对分析结果进行公示排名,以达到控制目的。

      ④费用管控的考核激励。

      因费用发生的节奏具有明显波动性,考核权重的设置不应一概而论。本文建议费用管控的考核周期可按照季度和年度进行,其中季度考核侧重针对管理动作的考核,费用金额的考核权重相应降低,而年度考核则应重点关注管理结果的考核,同时将A类费用(办公费、差旅费、业务招待费)使用情况纳入考核管理。

      在激励方案设计中,房地产企业可考虑将因费用管控措施而实质性节省的管理费用,按照一定比例激励给参与费用管控的业务单位,增强业务单位降本增效的主观能动性。

      第四章

      结论及展望

      综上所述,随着我国经济进入新常态,房地产行业已不再暴利。基于房地产行业在国民经济中的重要地位,未来整个地产行业仍有广阔的发展空间,但将来房地产企业能否取得竞争优势将依赖于企业自身的全面竞争能力,其中也包括对内部管理费用的管控能力。

      当前房地产企业针对管理费用的管控措施较为粗放,而基于市场竞争环境的变化,未来房地产管理红利背景下,降本增效将成为主旋律,因此房地产企业将会更加注重费用的管控,以实现降本增效的整体目标。而针对管理费用不同类别进行分类管理,并以预算管理为基础,再针对费用发生的过程进行监督以及对费用管控的结果进行考核激励,作为一种行之有效的管控方法,将会越来越受到房地产企业的重视。

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